Люди в компании. Андрей Дацков: Я и есть Ойл Энерджи!
У фразы «Я и есть Ойл Энерджи» есть автор, с которым я с удовольствием обсудила сложные темы про призвание, перемены, ценность для мира и смелость делать нестандартный выбор.
Как сложилось, что герой моего сегодняшнего интервью стал «лицом» Ойл Энерджи, а 10 лет назад, выбирая между несколькими предложениями о работе, не спешил связать свою профессиональную жизнь с нашей компанией?
Сегодня Андрей Дацков - генеральный директор Ойл Энерджи. Он один из тех, кто знает компанию до самых мелких ее винтиков, ведь многое из того, что работает в компании сейчас, было создано с его участием. Пришел в 2013 году, сменил несколько ролей во времена иерархии, занимался продажами, финансовой отчетностью, автоматизацией и внешними коммуникациями – так выглядит общая картина издалека. Но давайте поговорим подробнее.
Андрей, история о том, что после первого собеседования ты выбрал другого работодателя, но потом все-таки пришел в компанию, известна большинству коллег. Можешь немного рассказать, что заставило тебя все-таки выбрать Ойл Энерджи?
У меня было несколько предложений о работе. С одной из компаний я даже попробовал посотрудничать 2 недели, но их подход к работе мне не понравился, уже тогда у них была сложная система бюрократии, которую я не смог принять. Ойл Энерджи же была для меня загадкой, но предлагала большой простор для того, чтобы самостоятельно создать свой объем работы с нуля и это было немного необычное предложение. И тогда я решил пройти собеседование. Так и получилось, что с первого собеседования и до сегодняшнего дня прошло уже более 10 лет.
По натуре я исследователь. Мне интересно детально разобраться в том, как и что работает в бизнесе. Поэтому, наверное, мне и приглянулась компания, которая давала мне такую возможность.
С чего ты начал в Ойл Энерджи?
Изначально я пришел, чтобы заниматься продажами, так как я был знаком с рынком цементирования скважин, то моим первым кругом (если говорить уже текущими названиями) стал ЦЕМ. Потом пришли Саша Варавинов и Рустам Кольцов, Семен Пестерев, которые подхватили Цементирование, а я занялся направлением Бурение. Дима Зацепин развивал направление ГРП, в котором был особенно силен. Через год я уже выполнял функцию исполнительного директора, решал организационные вопросы. Появилась первая более-менее четкая, иерархичная структура компании.
До 2019 года я так или иначе занимался продажами, выполнял функции коммерческого директора. В те времена я отвечал за подготовку информации для ежегодных корпоративных сессий по финансовым показателям.
Мы подошли к очень интересному этапу в жизни компании. В 2019 году, когда Дима (Зацепин) решил «снести иерархию» и объявил о своем решении, помнишь о чем были твои первые мысли?
Ярче всего запомнился период, когда мы подвели финансовый итог 2018 года и поняли, что отработали в минус. У нас был сильный отдел продаж, мы планировали продажи, составляли бюджеты, но это не помогло, и мы получили отрицательный финансовый результат. В тот момент у нас были очень странные, даже упаднические настроения. И проблема была не только в минусовом результате, были еще неприятные обстоятельства: росли косты и мы не понимали, что с этим делать. Дима уже смотрел и изучал практики самоуправления, но 2018 год стал отправной точкой – точкой невозврата, когда иерерхия должны быть разрушена.
Это, конечно, не случилась в 1 день, этот процесс несколько месяцев и они были непростыми. За это время в компании произошло несколько этапов снижения зарплаты. К тому моменту я уже не отделял себя от компании: раз у компании плохой период, то я снизился по своему доходу.
Тебе не было страшно в этот период? Сомнения были, что стоит оставаться?
Одно дело – сложная финансовая ситуация в компании, в которой даже компании с традиционной системой управления снижают зарплаты сотрудникам. Другое дело пережить момент, когда уходят коллеги, которые или просто хотят работать в той роли, к которой они привыкли или не верят в самоуправление, которое можно построить в такой компании, как наша. Конечно, появляются сомнения, когда после должностей коммерческого, исполнительного директора тебе предлагают найти себе найти новую нишу: заниматься продажами или делать что-то еще, это демотивирует.
Сложилось так, что на тот момент все основные зоны ответственности были уже закрыты другими коллегами и мне, по сути, оставалось только прийти в какую-то команду сейлзом. В этот момент у меня были большие сомнения, стоит ли оставаться. Этот момент, кстати, отражен в моей трудовой книжке! Я хотел уходить из компании. Но не потому что мне не нравилась новая система. Я как будто бы не видел своего места в ней. То есть, когда мы снесли весь топ-менеджмент, мне не осталось места.
Да, это похоже на поворотный момент в карьере. И что сыграло решающую роль в том, что ты решил остаться в компании?
В этот момент, на очередной встрече, Дима озвучил идею о том, что в компании нужен человек, который бы курировал взаимоотношения с банками. Эту роль предложили мне. Так я попал в финансовы блок. В моей зоне ответственности были 2 основных задачи: банки и управленческая отчетность, позже подтянулся проект автоматизация УО. Это был очень интересный период, когда мне пришлось многому научиться и во многое вникнуть. За это отдельное спасибо Кате Володиной и Свете Масловой.
В экосистеме нет другого человека, сменившего столько же ролей, как ты. В чем твой главный интерес и стимул, который заставляет тебя брать на себя новые обязанности?
Мне просто нравится во всем разбираться. Если я начинаю чем-то заниматься, то хочу в этом разбираться от начала до конца. Это определенный вызов для меня. Разобраться в процессах, понять логику и выстроить процессы – это даже не главный интерес, а мой способ работать. Например, как в случае с маркетингом: мне всегда нравилась связка продажи-маркетинг и я знал как она должна работать. И я решил разобраться и выстроить систему, завязанную на продажах, потому что продажи - это то, с чем моя работа так или иначе была всегда связана.
Интересный факт про мое собеседование в М14 в связи с количеством моих ролей в экосистеме. Когда я пробовался в круг М14, коллеги сказали, что для них моя частая смена ролей – скорее минус, чем плюс. И в такой точке зрения тоже есть логика. Так что не всегда это расценивается положительно.
В нашей компании мне очень нравится вот эта постоянная ротация кадров. Многие мои знакомые работают в Лукойле, и там ротацию руководителей проводят искусственно. Каждые несколько лет руководителей переставляют из одного подразделения в другое или предлагают повышение. В нашей системе это происходит естественно: тут складывается такая система, при которой, если не происходит глобального развития, оставаться на одном месте будет сложно.
Что отличает, кроме видимых признаков, горизонтальной структуры, самоуправления, компанию ОЭ от других компаний на рынке на твой взгляд?
Как бы это не звучало банально, во-первых, это культура, которую нам удалось выстроить. Она проявляется в отношениях между людьми. И я не знаю, чего здесь больше: того, что в эту культуры приходят определенные люди или это наша культура так меняет людей. Особенная неформальная культура была у нас всегда и всегда была история вдохновения делом, которое мы делаем.
По крайней мере, я могу точно сказать о себе, что в моей жизни период особенного вдохновения я пережил в Ойл Энерджи. Я на столько был увлечен продажами, что с сожалением шел домой, когда заканчивался рабочий день. Я строил планы на будущий рабочий день и мне хотелось, чтобы он поскорее начался.
Вот эта возможность родить идею, которая тебя будет на столько драйвить, и возможность ее реализовать, это заслуга неформального подхода и свободы, которая есть в компании или это так везде?
У нас с самого начала вся система была построена на том, что когда человек приходит в компанию, на работу, он приходит с идеей и что-то предлагает. Нельзя просто прийти сюда, чтобы сбросить своих обезьян на коллег. Каждый раз, приходя на работу, приноси варианты как действовать в той или иной ситуации, действуй.
Что еще отличает нашу компанию от других - безусловный оптимизм, чувство юмора, которое поддерживается в компании на всех уровнях, открытость. И еще отсутствие страха что-то сделать не так. У нас нет страха, что за неверный шаг или предложение тебя отругает строгий директор. Ну и отношение людей друг к другу.
Ты, как человек, который участвовал в создании ЭЦ экосистемы, можешь сказать, какую основную ценность миру создает ОЭ сейчас на данном этапе своего развития?
Я не знаю, как развивалась бы компания в иерархии и создавали бы мы такие продукты, которые создаем сейчас. Но те технологии, продукты и уровень сервиса, которые нам удалось создать и предложить рынку за время нашей работы, это безусловная ценности и польза для мира. Мы нашли свою нишу, мы создали и внедрили свои инновационные продукты, которые востребованы на рынке – в этом наша главная заслуга и ценность для отрасли.
Если же говорить про экосистему в целом – мы все еще ее строим. Мне кажется, что если мы сможем стать той площадкой, средой, которой можно доверять, экосистемой с выстроенной инфраструктурой, куда стартапы смогут приносить свои проекты и получить здесь все выгоды для роста своего стартапа – это и могло бы стать основной пользой миру. Экосистема, выстроенная на основе доверия, где взаимоотношения строятся на одинаковых ценностях и в соответствии с принципами. Людей, которые хотят построить бизнес много, а бизнесов, которые готовы довериться государству мало. Было бы круто, если бы таким пространством, куда предприниматели могли приносить яркие бизнес-идеи, была бы Экосистема.
Когда мы прописывали первые ценности, а это были чисто бизнесовые ценности, я очень настойчиво лоббировал ценность Доверие. Мне всегда казалось, что это та база, на которой и должна строиться компания и Экосистема.
Если бы 10 лет назад ты мог увидеть компанию такой, какая она есть сейчас, что бы тебя удивило больше всего?
Я бы больше всего удивился, если бы этой компании не было или если бы она осталась такой, как и была в иерархии. В целом, мне кажется, что то, какой компания стала сейчас, закономерное ее развитие.
Если бы ты мог сесть в машину времени и отправиться на 10 лет назад, какой самый важный совет ты бы себе дал?
Я бы посоветовал себе взять ипотеку сразу в нормальном районе! А если серьезно, я бы не стал давать себе советов, а просто предоставил себе возможность прожить все это еще раз! Потому что все сложилось очень хорошо и правильно.