У фразы «Я и есть Ойл Энерджи» есть автор, с которым я с удовольствием обсудила сложные темы про призвание, перемены, ценность для мира и смелость делать нестандартный выбор.
Как сложилось, что герой моего сегодняшнего интервью стал «лицом» Ойл Энерджи, а 10 лет назад, выбирая между несколькими предложениями о работе, не спешил связать свою профессиональную жизнь с нашей компанией?
Сегодня Андрей Дацков - генеральный директор Ойл Энерджи. Он один из тех, кто знает компанию до самых мелких ее винтиков, ведь многое из того, что работает в компании сейчас, было создано с его участием. Пришел в 2013 году, сменил несколько ролей во времена иерархии, занимался продажами, финансовой отчетностью, автоматизацией и внешними коммуникациями – так выглядит общая картина издалека. Но давайте поговорим подробнее.
По натуре я исследователь. Мне интересно детально разобраться в том, как и что работает в бизнесе. Поэтому, наверное, мне и приглянулась компания, которая давала мне такую возможность.
До 2019 года я так или иначе занимался продажами, выполнял функции коммерческого директора. В те времена я отвечал за подготовку информации для ежегодных корпоративных сессий по финансовым показателям.
Это, конечно, не случилась в 1 день, этот процесс несколько месяцев и они были непростыми. За это время в компании произошло несколько этапов снижения зарплаты. К тому моменту я уже не отделял себя от компании: раз у компании плохой период, то я снизился по своему доходу.
Сложилось так, что на тот момент все основные зоны ответственности были уже закрыты другими коллегами и мне, по сути, оставалось только прийти в какую-то команду сейлзом. В этот момент у меня были большие сомнения, стоит ли оставаться. Этот момент, кстати, отражен в моей трудовой книжке! Я хотел уходить из компании. Но не потому что мне не нравилась новая система. Я как будто бы не видел своего места в ней. То есть, когда мы снесли весь топ-менеджмент, мне не осталось места.
В этот момент, на очередной встрече, Дима озвучил идею о том, что в компании нужен человек, который бы курировал взаимоотношения с банками. Эту роль предложили мне. Так я попал в финансовы блок. В моей зоне ответственности были 2 основных задачи: банки и управленческая отчетность, позже подтянулся проект автоматизация УО. Это был очень интересный период, когда мне пришлось многому научиться и во многое вникнуть. За это отдельное спасибо Кате Володиной и Свете Масловой.
Интересный факт про мое собеседование в М14 в связи с количеством моих ролей в экосистеме. Когда я пробовался в круг М14, коллеги сказали, что для них моя частая смена ролей – скорее минус, чем плюс. И в такой точке зрения тоже есть логика. Так что не всегда это расценивается положительно.
В нашей компании мне очень нравится вот эта постоянная ротация кадров. Многие мои знакомые работают в Лукойле, и там ротацию руководителей проводят искусственно. Каждые несколько лет руководителей переставляют из одного подразделения в другое или предлагают повышение. В нашей системе это происходит естественно: тут складывается такая система, при которой, если не происходит глобального развития, оставаться на одном месте будет сложно.
По крайней мере, я могу точно сказать о себе, что в моей жизни период особенного вдохновения я пережил в Ойл Энерджи. Я на столько был увлечен продажами, что с сожалением шел домой, когда заканчивался рабочий день. Я строил планы на будущий рабочий день и мне хотелось, чтобы он поскорее начался.
Что еще отличает нашу компанию от других - безусловный оптимизм, чувство юмора, которое поддерживается в компании на всех уровнях, открытость. И еще отсутствие страха что-то сделать не так. У нас нет страха, что за неверный шаг или предложение тебя отругает строгий директор. Ну и отношение людей друг к другу.
Если же говорить про экосистему в целом – мы все еще ее строим. Мне кажется, что если мы сможем стать той площадкой, средой, которой можно доверять, экосистемой с выстроенной инфраструктурой, куда стартапы смогут приносить свои проекты и получить здесь все выгоды для роста своего стартапа – это и могло бы стать основной пользой миру. Экосистема, выстроенная на основе доверия, где взаимоотношения строятся на одинаковых ценностях и в соответствии с принципами. Людей, которые хотят построить бизнес много, а бизнесов, которые готовы довериться государству мало. Было бы круто, если бы таким пространством, куда предприниматели могли приносить яркие бизнес-идеи, была бы Экосистема.
Когда мы прописывали первые ценности, а это были чисто бизнесовые ценности, я очень настойчиво лоббировал ценность Доверие. Мне всегда казалось, что это та база, на которой и должна строиться компания и Экосистема.
Я бы больше всего удивился, если бы этой компании не было или если бы она осталась такой, как и была в иерархии. В целом, мне кажется, что то, какой компания стала сейчас, закономерное ее развитие.
Как сложилось, что герой моего сегодняшнего интервью стал «лицом» Ойл Энерджи, а 10 лет назад, выбирая между несколькими предложениями о работе, не спешил связать свою профессиональную жизнь с нашей компанией?
Сегодня Андрей Дацков - генеральный директор Ойл Энерджи. Он один из тех, кто знает компанию до самых мелких ее винтиков, ведь многое из того, что работает в компании сейчас, было создано с его участием. Пришел в 2013 году, сменил несколько ролей во времена иерархии, занимался продажами, финансовой отчетностью, автоматизацией и внешними коммуникациями – так выглядит общая картина издалека. Но давайте поговорим подробнее.
- Андрей, история о том, что после первого собеседования ты выбрал другого работодателя, но потом все-таки пришел в компанию, известна большинству коллег. Можешь немного рассказать, что заставило тебя все-таки выбрать Ойл Энерджи?
- У меня было несколько предложений о работе. С одной из компаний я даже попробовал посотрудничать 2 недели, но их подход к работе мне не понравился, уже тогда у них была сложная система бюрократии, которую я не смог принять. Ойл Энерджи же была для меня загадкой, но предлагала большой простор для того, чтобы самостоятельно создать свой объем работы с нуля и это было немного необычное предложение. И тогда я решил пройти собеседование. Так и получилось, что с первого собеседования и до сегодняшнего дня прошло уже более 10 лет.
По натуре я исследователь. Мне интересно детально разобраться в том, как и что работает в бизнесе. Поэтому, наверное, мне и приглянулась компания, которая давала мне такую возможность.
- С чего ты начал в Ойл Энерджи?
- Изначально я пришел, чтобы заниматься продажами, так как я был знаком с рынком цементирования скважин, то моим первым кругом (если говорить уже текущими названиями) стал ЦЕМ. Потом пришли Саша Варавинов и Рустам Кольцов, Семен Пестерев, которые подхватили Цементирование, а я занялся направлением Бурение. Дима Зацепин развивал направление ГРП, в котором был особенно силен. Через год я уже выполнял функцию исполнительного директора, решал организационные вопросы. Появилась первая более-менее четкая, иерархичная структура компании.
До 2019 года я так или иначе занимался продажами, выполнял функции коммерческого директора. В те времена я отвечал за подготовку информации для ежегодных корпоративных сессий по финансовым показателям.
- Мы подошли к очень интересному этапу в жизни компании. В 2019 году, когда Дима (Зацепин) решил «снести иерархию» и объявил о своем решении, помнишь о чем были твои первые мысли?
- Ярче всего запомнился период, когда мы подвели финансовый итог 2018 года и поняли, что отработали в минус. У нас был сильный отдел продаж, мы планировали продажи, составляли бюджеты, но это не помогло, и мы получили отрицательный финансовый результат. В тот момент у нас были очень странные, даже упаднические настроения. И проблема была не только в минусовом результате, были еще неприятные обстоятельства: росли косты и мы не понимали, что с этим делать. Дима уже смотрел и изучал практики самоуправления, но 2018 год стал отправной точкой – точкой невозврата, когда иерерхия должны быть разрушена.
Это, конечно, не случилась в 1 день, этот процесс несколько месяцев и они были непростыми. За это время в компании произошло несколько этапов снижения зарплаты. К тому моменту я уже не отделял себя от компании: раз у компании плохой период, то я снизился по своему доходу.
- Тебе не было страшно в этот период? Сомнения были, что стоит оставаться?
- Одно дело – сложная финансовая ситуация в компании, в которой даже компании с традиционной системой управления снижают зарплаты сотрудникам. Другое дело пережить момент, когда уходят коллеги, которые или просто хотят работать в той роли, к которой они привыкли или не верят в самоуправление, которое можно построить в такой компании, как наша. Конечно, появляются сомнения, когда после должностей коммерческого, исполнительного директора тебе предлагают найти себе найти новую нишу: заниматься продажами или делать что-то еще, это демотивирует.
Сложилось так, что на тот момент все основные зоны ответственности были уже закрыты другими коллегами и мне, по сути, оставалось только прийти в какую-то команду сейлзом. В этот момент у меня были большие сомнения, стоит ли оставаться. Этот момент, кстати, отражен в моей трудовой книжке! Я хотел уходить из компании. Но не потому что мне не нравилась новая система. Я как будто бы не видел своего места в ней. То есть, когда мы снесли весь топ-менеджмент, мне не осталось места.
- Да, это похоже на поворотный момент в карьере. И что сыграло решающую роль в том, что ты решил остаться в компании?
В этот момент, на очередной встрече, Дима озвучил идею о том, что в компании нужен человек, который бы курировал взаимоотношения с банками. Эту роль предложили мне. Так я попал в финансовы блок. В моей зоне ответственности были 2 основных задачи: банки и управленческая отчетность, позже подтянулся проект автоматизация УО. Это был очень интересный период, когда мне пришлось многому научиться и во многое вникнуть. За это отдельное спасибо Кате Володиной и Свете Масловой.
- В экосистеме нет другого человека, сменившего столько же ролей, как ты. В чем твой главный интерес и стимул, который заставляет тебя брать на себя новые обязанности?
- Мне просто нравится во всем разбираться. Если я начинаю чем-то заниматься, то хочу в этом разбираться от начала до конца. Это определенный вызов для меня. Разобраться в процессах, понять логику и выстроить процессы – это даже не главный интерес, а мой способ работать. Например, как в случае с маркетингом: мне всегда нравилась связка продажи-маркетинг и я знал как она должна работать. И я решил разобраться и выстроить систему, завязанную на продажах, потому что продажи - это то, с чем моя работа так или иначе была всегда связана.
Интересный факт про мое собеседование в М14 в связи с количеством моих ролей в экосистеме. Когда я пробовался в круг М14, коллеги сказали, что для них моя частая смена ролей – скорее минус, чем плюс. И в такой точке зрения тоже есть логика. Так что не всегда это расценивается положительно.
В нашей компании мне очень нравится вот эта постоянная ротация кадров. Многие мои знакомые работают в Лукойле, и там ротацию руководителей проводят искусственно. Каждые несколько лет руководителей переставляют из одного подразделения в другое или предлагают повышение. В нашей системе это происходит естественно: тут складывается такая система, при которой, если не происходит глобального развития, оставаться на одном месте будет сложно.
- Что отличает, кроме видимых признаков, горизонтальной структуры, самоуправления, компанию ОЭ от других компаний на рынке на твой взгляд?
- Как бы это не звучало банально, во-первых, это культура, которую нам удалось выстроить. Она проявляется в отношениях между людьми. И я не знаю, чего здесь больше: того, что в эту культуры приходят определенные люди или это наша культура так меняет людей. Особенная неформальная культура была у нас всегда и всегда была история вдохновения делом, которое мы делаем.
По крайней мере, я могу точно сказать о себе, что в моей жизни период особенного вдохновения я пережил в Ойл Энерджи. Я на столько был увлечен продажами, что с сожалением шел домой, когда заканчивался рабочий день. Я строил планы на будущий рабочий день и мне хотелось, чтобы он поскорее начался.
- Вот эта возможность родить идею, которая тебя будет на столько драйвить, и возможность ее реализовать, это заслуга неформального подхода и свободы, которая есть в компании или это так везде?
- У нас с самого начала вся система была построена на том, что когда человек приходит в компанию, на работу, он приходит с идеей и что-то предлагает. Нельзя просто прийти сюда, чтобы сбросить своих обезьян на коллег. Каждый раз, приходя на работу, приноси варианты как действовать в той или иной ситуации, действуй.
Что еще отличает нашу компанию от других - безусловный оптимизм, чувство юмора, которое поддерживается в компании на всех уровнях, открытость. И еще отсутствие страха что-то сделать не так. У нас нет страха, что за неверный шаг или предложение тебя отругает строгий директор. Ну и отношение людей друг к другу.
- Ты, как человек, который участвовал в создании ЭЦ экосистемы, можешь сказать, какую основную ценность миру создает ОЭ сейчас на данном этапе своего развития?
- Я не знаю, как развивалась бы компания в иерархии и создавали бы мы такие продукты, которые создаем сейчас. Но те технологии, продукты и уровень сервиса, которые нам удалось создать и предложить рынку за время нашей работы, это безусловная ценности и польза для мира. Мы нашли свою нишу, мы создали и внедрили свои инновационные продукты, которые востребованы на рынке – в этом наша главная заслуга и ценность для отрасли.
Если же говорить про экосистему в целом – мы все еще ее строим. Мне кажется, что если мы сможем стать той площадкой, средой, которой можно доверять, экосистемой с выстроенной инфраструктурой, куда стартапы смогут приносить свои проекты и получить здесь все выгоды для роста своего стартапа – это и могло бы стать основной пользой миру. Экосистема, выстроенная на основе доверия, где взаимоотношения строятся на одинаковых ценностях и в соответствии с принципами. Людей, которые хотят построить бизнес много, а бизнесов, которые готовы довериться государству мало. Было бы круто, если бы таким пространством, куда предприниматели могли приносить яркие бизнес-идеи, была бы Экосистема.
Когда мы прописывали первые ценности, а это были чисто бизнесовые ценности, я очень настойчиво лоббировал ценность Доверие. Мне всегда казалось, что это та база, на которой и должна строиться компания и Экосистема.
- Если бы 10 лет назад ты мог увидеть компанию такой, какая она есть сейчас, что бы тебя удивило больше всего?
Я бы больше всего удивился, если бы этой компании не было или если бы она осталась такой, как и была в иерархии. В целом, мне кажется, что то, какой компания стала сейчас, закономерное ее развитие.
- Если бы ты мог сесть в машину времени и отправиться на 10 лет назад, какой самый важный совет ты бы себе дал?
- Я бы посоветовал себе взять ипотеку сразу в нормальном районе! А если серьезно, я бы не стал давать себе советов, а просто предоставил себе возможность прожить все это еще раз! Потому что все сложилось очень хорошо и правильно.